Als Führungskraft sind Sie im direkten Kontakt mit ihren Mitarbeitern und Teams. Studien belegen, dass flache Hierarchien, transparente Kommunikation sowie eine flexible Zeiteinteilung ein gutes Arbeitsklima fördern und sich dieses …


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… positiv auf das Wohlbefinden eines Mitarbeiters auswirkt. Doch wie können Sie konkret in der Rolle als Führungskraft zur Burnout-Prävention bei sich selbst und ihren Mitarbeitern beitragen?

Selbstreflexion sorgt für ein gutes Betriebsklima

Wissen Sie, wie es Ihren Mitarbeitern gerade geht? Führen Sie regelmäßig Mitarbeitergespräche und fördern Sie Ihre Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Potenziale? Wissen Sie, wie es Ihnen selber geht, betreiben Sie Selbstfürsorge und kennen Sie Ihre eigenen Denkmuster und Verhaltensweisen? Wissen Sie, was Ihre Mitarbeiter über Sie und Ihren Führungsstil denken? Wenn nicht, dann fragen Sie nach! Sie sind derjenige im Unternehmen, der interne Stresssituationen erkennen und regulieren kann. Sie können für ein gutes Betriebsklima und eine stressfreie Zone sorgen, indem Sie reflektiert sowie achtsam mit sich selbst – und anderen – umgehen. Sie wissen nicht, wie das geht?

Verstehen Sie Gedanken, Bewertungen, Gefühlen und Körperempfindungen

Verstehen Sie den Zusammenhang zwischen Gedanken, Bewertungen, Gefühlen und Körperempfindungen. Beobachten Sie sich und erkennen Sie, mit welchen Gedanken und Bewertungen bei Ihnen Stress erzeugt wird und wie Sie sich daraufhin verhalten. Bei sich selbst und anderen.

Was brauchen Sie, damit aus diesem Kreislauf ein guter Gedanke hervorgeht und ein gutes Gefühl produziert wird? Beobachten Sie sich und seien Sie achtsam – sich selbst und Ihren Mitarbeitern gegenüber.

Zudem ist es hilfreich zu wissen, welche unterschiedlichen Persönlichkeitstypen es gibt und wie diese „ticken“. Wer aus Ihrem Team ist eher phlegmatisch, wer übertrieben ehrgeizig, wer loyal und hilfsbereit, wer machtbesessen und wer ist eher unsicher und ängstlich? Wer hat eine Burnout-Tendenz, wer nicht?

Zuhören und Fragen stellen

Hören Sie Ihren Mitarbeitern genau zu und stellen Sie Fragen. Wie geht es der Person gerade, wie fühlt er bzw. sie sich in der Arbeit, gibt es eine Über- bzw. Unterforderung, wie geht es dem Menschen privat? Im Coaching gibt es eine ganz einfache Frage: „Was brauchen Sie, damit es Ihnen gut geht?“. Warten Sie ab – und Sie werden erstaunt über die Antwort sein. Kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeiter und nehmen Sie selber regelmäßig an Achtsamkeits- und Entspannungsseminaren sowie an Weiterbildungsmöglichkeiten zu den Themen Mitarbeiterführung, Mitarbeitermotivation und Burnout-Prävention teil.

Führungskräfte sind Vorbilder

Als Führungskraft haben Sie eine Vorbildfunktion. Achten Sie auf Ihre Gesundheit und die ihrer Mitarbeiter, denn gesunde Mitarbeiter sind leistungsfähigere Mitarbeiter. Und falls in Ihrem Team ein Mitarbeiter in eine Erschöpfung fällt: Reden Sie offen darüber. Mit dem Betroffenen und innerhalb des Teams. Tabuisieren bringt niemanden etwas und schürt nur Unwissenheit und Angst. Sie können dem Betroffenen helfen, in dem Sie ihm zuhören und raten, frühzeitig zum Arzt zu gehen, damit dieser eine eindeutige Diagnose stellen kann.

Ermuntern Sie den Betroffenen, diesen Schritt zu gehen und auch wenn dieser für einige Monate aus dem Arbeitsleben ausfällt: Geben Sie ihm Zeit, lassen Sie ihn gesund werden und nehmen Sie ihn anschließend mit viel Wertschätzung und Verbindlichkeit wieder auf, denn das macht mitunter eine gute Führungskraft aus.

Lesen Sie im vierten und abschliessenden Teil, wie Sie als als Betroffene(r) selbst tun können, um einem Burnout vorzubeugen und lassen Sie sich dort zu einer Selbstüberprüfung einladen. Die vorherigen Teile waren die Einleitung und wie Personalverantwortliche zur Burnout-Prophylaxe beitragen.

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Wibke Regenberg

Ein Gastbeitrag von Wibke Regenberg. Als zertifizierter systemischer Business-Coach berät Wibke Regenberg aktiv Führungskräfte zum Thema Achtsamkeits- und Resilienztraining, Stressmanagement sowie Burnout-Prävention. Dabei setzt sie erfolgreich die von ihr entwickelte LESA®-Methode ein.